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作者:管理员    发布于:2019-12-10 00:42:00    文字:【】【】【

  首页「佰威3」注册平台主管QQ91642--嘉华在线嘉华在线公众眼中的沈南鹏先生大多是西装革履,温文尔雅,非常像昔日上海滩上商人的形象。过去的4年里他成为了中国媒体的宠儿,作为‘全球最佳创投人’榜单中排名最高的华人投资人,有人将他看作是买下了中国互联网半壁江山的投资大鳄。

  周鸿祎对他的评价是:‘饥饿’,一个看到项目就像闻到了血腥味的狼一样,或者像鲨鱼闻到血腥味一样永不满足、积极的人。

  今日分享的就是沈南鹏先生多年来的思考。这一次他系统的阐述了自己的观察与感悟,希望对你有所启发。

  首先,我们让过去四五十年间的历史数字说话,这些数据背后蕴藏的信息发人深省:

  先来回顾过去40年科技创新的跃迁。科技领域的发展呈现典型的‘黑天鹅效应’

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  (注:黑天鹅事件,指非常难以预测,且不寻常的事件,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。隐喻那些意外性事件,通常在预期之外,发生前没有任何前例可以证明,但一旦发生,就会产生极端的影响。黑天鹅事件存在于各个领域。)

  颠覆性的‘黑天鹅效应’事件以超乎想象的冲击力改变着企业发展的大环境:自1975年全球第一台个人电脑问世以后,几乎每10年就会出现一只巨型‘黑天鹅’,为产业造成巨大冲击乃至引发洗牌:1985年诞生路由器、1995年诞生互联网、2005年诞生智能手机,一些企业巨头随之灭亡,一些产业新兴迅速崛起。

  我们再来回顾过去50余年的道指30支成分股,1960年我们看到榜单上位列前茅的包括联合化学公司、美国铝业公司、美国制罐公司、国际纸业公司、伊士曼柯达公司等等,而如今只有4家企业仍然在列——通用电气、杜邦公司、联合技术公司、宝洁公司,占比仅为13%。

  再来回顾过去40余年‘财富1000强’榜单,几乎每10年一个大换血,而且换血速度越来越快:1973至1983年间,35%为新上榜公司;1983年至1993年间,这一数字为45%;1993至2003年间,60%为新上榜公司;2003至2013年之间,高达70%以上都是新上榜公司。

  我给大家讲一个小故事,1998年我在香港的德意志银行工作,为一家大公司做融资计划书,周一要去做演讲pitch,周末我的老板打来电话提到市场和竞争对手的基本数据仅更新到上一年的年底,建议我把当年第一季度的数据涵盖进来。这看起来是个小事,但我决定马上修改这个内容。

  当时我们在香港大厦办公,天气已经比较热了,礼拜天楼里面没有空调,工作的几个小时让我大汗淋漓。改完数据以后,我发现对图表的颜色也不太满意,里面的蓝色和绿色好像对比不是特别鲜明,于是,我又花了一段时间改颜色。

  很遗憾,后来在北京的pitch,我们并没有成功,但即使没有拿到项目,我感觉在周末假期那几个小时里,在大汗淋漓下把材料做得尽善尽美是应该的,客户也可能没有注意到,但作为一家投资银行的专业人士,我必须把最好的内容和形式呈现给客户,这是职业精神的一部分。

  解决问题的能力:商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多,你必须要想出创造性的方法解决问题,因为没有现成的答案,书本上不会教你,你的老板不会教你,你的同事也没有答案,这也是考验一个人的专业能力。你需要有能力创造性地解决问题,而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的,这是商业社会中经常碰到的。

  Professionalism说说容易,做起来很难。因为大家有很多习惯不是那么容易改。再举个例子,在红杉,我们每周都会接待几位来访的创业者,我们会把周一的时间留出来跟他们见面。我们希望做到在跟每位创业者交流的那段时间里,不接打电话、不看微信,不管来访的是大公司还是小公司。

  这个细节听起来很小,但是我们认为,这表现出对创业者的尊重。如果你参加了会议,就必须集中精力地与创业者探讨,因为他是全身心投入的,而且可能准备了好几天来和我们讨论。

  其实 CEO 不是那么好当的,定战略、重产品、带团队、算好账,一个都不能少。

  互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今,BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨,这不是垄断,是商业发展中每个行业都必然经历的过程。

  传统行业不也是一样吗?现在去做矿泉水、做品牌家电的生意,成功率也是挺小的,这不是决心多少、资金多少的问题,而是在现有格局下,机会确实少了些。

  肯定有。四年前,我们认为中国互联网新闻格局已基本定型,但这几年‘今日头条’做得非常出色。那时我们去了解‘今日头条’的时候,做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。

  我们看到不少大公司都在做类似的产品,所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的,好在此后我们意识到他们产品的技术优势,就在后面的轮次投资了他们。

  作为 CEO,你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到,如果巨头进入这行业,你会如何应对?这里有战略的选择问题。2008 年,京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台,刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司,包括线下零售商,能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好,但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

  京东自建物流,确保能够在比较准确的时间段里配送,在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许你还会记得刘强东亲自送货的照片,这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。

  CEO 肯定也是产品经理,团队负责执行,但 CEO 应该深度介入并参与,帮助团队打磨产品。

  成长型公司天天都像打仗,战况瞬息万变,突然来了一位大公司的高管,他能很快适应吗?不一定。我倾向于找年轻人培养,他们可能没那么多经验,不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身,但要有想法和好的商业感觉,与团队的核心创新理念吻合,再让他们和公司一起成长。

  实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长,他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

  如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色,年轻人没有机会成长起来,恐怕是会有问题的。

  这是一个认知偏差。当然钱是生命线,融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里,CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚,帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。

  当然 CEO 也要是会算账的人,不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率,决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力,这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。

  第二个数字是单位经济。比如说, 互联网 OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户,这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着,服务客户时运营需要成本,应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本,做好用户体验提高转化率,用技术手段减少运营成本等等,每个环节都需要量化。嘉华在线注册

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